定价六要素
这些问题包括：你能权威解释你在为公司的产品和服务定价过程中使用的方法吗？你是不是简单地以产品的成本为基础进行定价？你评估定价效 果的频率如何？你在定价过程中是否同时考虑了争取公司利润实现最大化，与争取顾客价值实现最大化两个因素？为什么有效的定价策略总是那么复杂？
其实价格本身并不是问题。症结在于对价格的无效管理导致你的顾客无所适从，转而投向了其他的品牌，进而公司的盈利能力开始逐渐下降，业务也面临风险。
有竞争力和高明的定价涉及两个关键策略：采用主动定价技巧，使用管理工具—定价清单。
主动定价的价值
高效定价的核心在于着眼于“利润”。在产品或服务投产、发布、销售之前，你要问的一个重要的问题就是，“你需要或想要赚多少钱？”在你 求职、出售产品、设计服务之前，你是否问过同样的问题？你的利润目标是什么？带着这些问题去思考，你展现的是你作为企业家的一面。定价是你实现利润目标的 工具。
一切围绕利润的思维模式最容易让人产生这样的错误认识：生意可以自生自旺，在建立顾客关系之前就可以盈利。内戈尔（Thomas Nagle）和霍尔登（Reed Holden）在《定价战略与技巧》（The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making）一书中指出，经理人对于价格的认识浅薄，常受误导，或者根本就不知道价格完整性（price integrity）这个概念。
这种认知空白的通常表现就是根据成本或者以顾客愿意支付的价格为基础来定价，而不是主动采取战略性的方法，即以价值为基础来定价。 内戈尔和霍尔登认为，“一直以来，根据成本来定价是司空见惯的。参照成本与预期回报对产品或服务进行定价，对于保持稳健的财务表现是有意义且有效的。”同时，他们也表示，这样的定价也是财务表现平平的症结所在，因为经理人管理的是成本，而不是利润。
两位作者给出了一个简单却很有力的模式，告诉经理人如何改变只关注成本的定价方式，启动为顾客和公司争取最大价值的定价。
常用的定价行为：根据成本来定价：产品→成本→价格→价值→顾客。
主动的定价行为：根据产品价值来定价：顾客→价值→价格→成本→产品。
价值是产品或服务能为顾客提供的最珍贵的东西，即最终解决之道。企业要掌握的精髓就是，在这个价值基础上给产品定价，然后围绕价值打造产品及确定相应的成本。
受创业定价策略驱动的营销组合通常是这样给产品定价的：首先确定价值，然后将其与利润目标结合，最后自信、诚实地公布价格。企业家承担 着建立和经营企业的风险和责任。创业定价策略要求营销经理们要像企业家一样思考，了解企业的利润和资本目标，围绕价值确定产品的价格，从而在市场竞争中脱 颖而出。
内戈尔和霍尔登指出了一般意义上的定价与战略定价的区别，前者是对市场的应对策略，即受市场引导。后者是指“协同相关的营销决策、竞争决策与财务决策，让定价使公司利润实现最大化”，即你主动引导市场。
主动定价清单
在你评估公司当前的定价策略，并考虑相关问题时，要记住“一般意义的定价与战略定价的差别在于前者是被动应对市场，后者是主动管理市场”。主动定价加强了与顾客价值需求的联系，意味着公司发展有宏观定位。
以下定价清单中的六个要素可以帮你设计主动、强大、有效的定价策略。注意定期使用这些要素（最好是全部要素），保证你的定价行为充分体现出公司的活力、智力和自信心。
定价清单包括以下内容。
1、认识你的商业模式。
公司的营收驱动因素和成本驱动因素分 别是什么？
这些因素的变化是如何影响公司的财务
指标，如销售额、净利润的？
你的公司在为目前和将来的客户解 决哪些难题？
2、设立战略目标。
你对某产品的定价目标是什么？
你是在通过渗透定价法（penetration pricing）将市场份额最大化，还是在通过撇脂定价法（price skimming，也称为高价法）将眼前利润最大化?
3、确定产品或服务的价值。
你的顾客是谁？竞争对手的顾客是谁？
目前的市场格局如何，例如机遇大小、 竞争者的市场地位？
你认为顾客愿意支付的价格是多少？他 们愿意付更高的价格吗？
4、确定你的定价策略的定位。
定价策略与营销组合中的其他要素匹配 吗？例如，撇脂定价法就不适用于进行批量销售且无差异化特点的产品。
5、全面考虑产品的价格完整性，还要不断检验。
现在，为你的产品定价。
与顾客沟通产品的价值。
评估销售额、净利润等。
调整定价策略，使产品获利能力实现最 大化，降低增量成本和可避免成本。
?如果未能达成销售目标，就要重新评估 你向顾客传达的价值主张，重新考虑产品定位，咨询你的顾客，并对价格做出必要的调整。
6、将定价行为融入企业文化。
定期向顾客寻求对定价的反馈。
定期评估定价的效果（每月或每季度）。
设定标准的定价政策，鼓励员工就 此展开战略思考。
不要忘记产品的价值—对于顾客和 公司的价值。
实践制胜定价策略
以下案例充分体现了主动定价的效力。
一家以设计和制造见长的家具零售企业最近学习了主动和战略定价，特别是区别于以成本为基础的定价行为：根据产品价值来定价。 公司营销组合的方方面面都获得成功。产品强势，公共关系和口碑很好，分销渠道畅通。
然而，在面对发展和需求压力时，这些看似有效的营销举措开始瓦解了。原因不仅在于公司的定价策略乏善可陈，更在于缺乏争取公司利润实现最大化的定价完整性。
例如，公司一直采用根据成本来定价的方法，主要因为其产品线都是客户定制的。典型的销售情形是：销售受客户的个性化需求所驱动，而对产 品所涉及的各种原材料、制造人力、配送成本等的定价则缓于跟进。定价的延迟是压缩利润空间的主要因素，因为销售行为中缺失了顾客的价值需求，定价的基础是 成本和对竞争中顾客流失的担忧。简言之，公司定价过低，失去了宝贵的与顾客打造关系的时间。
于是，公司决定开始采用定价清单。它将产品统一标价。在使用定价清单之前，客户主导了销售过程，因为他们需要的产品其实没有一个事先 确定的价格。例如，一份典型的定制家具订单通常在35,000至120,000美元之间，销售周期要持续几天，与此同时计算设计费用和原材料成本，然后给 客户报价。几轮讨价还价之后的结果往往是利润空间被压缩到最小。
单笔交易的机会成本很大，不仅如此，从洽商到成交的时间以及被动的定价方法都会给销售带来压力，并压缩利润。简言之，公司缺乏定价完 整性。所谓定价完整性就是要坚持公司的战略定价方向，针对整个产品线的价值进行定价。一般而言，销售部门对产品到底该卖多少钱没有现成想法。
将整个产品线的价格拉高的大动作是有风险的。如果客户需求存在，价值也确定了，能将这部分价值传递给顾客，那么成交也会水到渠成。所谓价值就是能转化成为顾客的增值资产的特性集合。大胆标价当然存在风险，但却向市场传递了公司的企业风貌、大胆开放的经营思想。 最近，公司重新调整了定价策略，将顾客的价值需求放在第一位，以此作为定价的基础。主动定价的反响很积极：销售额攀升，管理压力减少，更多产品进行组合生产和销售。最后一点简化了销售活动，最重要的是提高了盈利能力。
作为高层管理者，对于公司的定价策略要有清晰的认识，要确定你现行的定价策略是在领导还是顺应市场。你要对“价值”这个概念有充分认识。你有没有从各个方面发掘产品的增值能力？你销售的价值是否是“你为客户创造的价值”，你的公司是否从这部分价值中获利了？ 定价清单的方法将在你的公司引发定价讨论，这会鼓励你的团队审视和调整定价战略和策略，进而保证公司始终在企业家精神、战略和利润三大原则的指导下前进。
原文经许可摘自Sean D. Jasso与Peter L. Louie于2006年发表在Graziadio Business Report上的A Winning Tool to Manage Price: The Pricing Checklist一文。GraziadioBusiness Report2006年登记版权。艾芮译。
Sean D. Jasso在美国佩珀代因大学（Pepperdine University）Graziadio学院教授营销与经济学，也从事管理和领导力咨询。Peter L. Louie博士是生命科学及生物技术行业的顾问。 （© 世界经理人）
